品质问题到底出在哪里？
几乎每一家公司都在讨论这个命题：当产品质量出现问题时，第一反应往往是“找品质部”。然而，作为质量管理者，背后的苦衷却鲜为人知。
一位质量总监曾直言：“什么是品质问题？研发部把图纸弄错了，那是研发问题；工艺部把作业指导书写错了，那是工艺问题；生产线做错了产品，那是生产问题……可现在，所有这些问题都被统称为‘品质问题’。老板一听是品质问题，就来骂质管部，就来骂我。”
短短半个月内，已有五六家客户发来重大质量投诉。老板震怒，电话质问：“为什么最近问题这么多？你作为公司的品质总监，到底是能力不行，还是态度有问题？”
面对如此局面，总结起来只有四个字：管理混乱。具体体现在以下五个方面：
问题之一：崇尚人治，强调“品质是盯出来的”
客户的水平在提高，我们的做法却未变。七八年前不算严重的问题，如今已无法被接受。问题的本质，就是现状与客户要求之间的差距——目标提高了，现状没变，矛盾自然产生。
问题之二：集团军的规模，游击队的打法
员工做事常凭感觉，“走到哪里算哪里”。各部门职责不清，流程执行意识薄弱，工作标准模糊，不出问题才怪。
问题之三：组织分工与权力分配错位
高级管理者的角色与职权混淆，该负责的不担责，该决策的不拍板，导致问题层层推诿，最终压向品质部门。
问题四：贪多求全，能力与资源不匹配
公司想做的事太多，但自身能力不足，资源配置分散，结果样样都想抓，样样都抓不好。
问题五：缺乏以责任为核心的品质文化
当前公司对品质、成本、交付的排序是：交付第一，成本第二，品质第三。一旦三者冲突，品质往往被牺牲，“先发货再说”成为常态。
事实上，好的产品是制造出来的，不是检验出来的。品质的关键在于管理。
一、质量由客户决定
产品无论配置多豪华、性能多卓越、外观多精美，若不符合客户需求，终将被淘汰。因此，应以“最适质量”替代“最佳质量”——即让客户最满意的产品质量。
满足当下需求：符合规格、功能好、易用、美观；
保障未来需求：耐用、可靠、安全、环境适应性强、服务周到。
二、质量不是成本负担，而是降本利器
很多人误以为“提高质量=增加成本”。实则不然：不良率下降，意味着节省了检验、返工、换料、停机等隐性成本，同时释放更多产能，提升持续交付能力。
三、品质管理的核心：消除不稳定
品质管理的目标，是将产品质量波动降至最低甚至归零。其基础包括：
标准化：统一、通用、系列化、简便化，是杜绝“野蛮制造”的利器；
数据化：用数值说话，是管理偶发波动最有效的方式；
质量教育：让员工“第一次就做对”；
质量成本分析：涵盖预防、鉴定与故障成本；
缺陷分级管理：区分轻微、一般、严重与致命缺陷；
设备管理：重在保养与优化。
同时落实“三按”（按工艺、按图纸、按标准）与“三检”（自检、互检、巡检），确保全过程受控。
四、品质三大控制
进料控制：遵循5R原则——适时、适质、适量、适价、适地；
过程控制：推行SPC、首件检查、异常处理、看板管理等；
终端控制：以客户满意为目标，高层承诺、全员参与、供应商协同。
五、全员改善，文化筑基
通过6S管理夯实现场基础，借助TPM推动全员自主改善，最终构建“零缺陷”文化——强调预防而非事后补救，倡导“第一次就把事情做对”。
品质不是某个部门的责任，而是整个组织的共同使命。唯有系统治理、文化引领、全员参与，才能真正走出“品质困局”。
