从组组运营的角度来看，管理者要具备以下方面的管理角色：
1．人际关系角色
2．管理者的角色有3个直接来自于正式权力并且涉及基本的人际关系。
⑴ 首脑。作为组织的首脑，每位管理者有责任主持一些仪式，比如接待重要的访客、参加某些职员的婚礼、与重要客户共进午餐等等。
在我看来，首席执行官将12%的沟通时间花在仪式性的职责上，在他们收到的信件中，有17%是与其地位相关的感谢信或邀请函。比如，公司总裁收到的一封请求给某个残疾学童发放免费商品的信，或者学校负责人收到的请他签字的文凭等等。
涉及人际关系角色的职责有时可能是日常事务，几乎不包括严肃的交流或重要的决策制定，然而，它们对组织能否顺利运转非常重要，不能被管理者忽视。
⑵ 领导者。由于管理者管理着组织，他就对该组织成员的工作负责，在这一点上就构成了领导者的角色。这些行动有一些直接涉及领导关系，比如，在大多数组织中，管理者通常负责雇佣和培训职员。另外，也有一些行动是间接地行使领导者角色。比如，每位管理者必须激励员工，以某种方式使他们的个人需求与组织目的达到和谐。事实上，在管理者与员工的每次接触中，员工都会通过一些线索来试探管理者的行动：“他同意吗？”“他喜欢什么样的报告？”“他对市场份额比对高利润更感兴趣吗？”等等。
在领导者的角色里，我们能最清楚地看到管理者的影响。正式的权力赋予了管理者强大的潜在影响力。
⑶ 联络人。管理学文献从来都承认领导者的角色，特别是那些与激励相关的部分。相比之下，直到最近，管理学才提到管理者在他的垂直指挥链之外与人接触的联络角色。通过对每种管理工作的研究我们发现，管理者花在同事和单位之外的其他人身上的时间与花在自己下属身上的时间一样多。并且，令人吃惊的是，他花在上级身上的时间却很少，通常这三种情况所花时间的比例分别是45%、45%和10%。
在我的研究中，5位首席执行官所做的联系涉及到很多人，有时多得令人难以置信，这些人包括：下属、客户、生意伙伴、供应商、类似组织的管理者、政府及贸易组织官员、国外子公司董事等等。罗伯特·格斯特(Robert Guest)对工头进行的研究显示，工头的联系涉及到的人同样数目众多，而且范围广泛，很少少于25人，通常多于50人。
我们发现，管理者结交这些联系人在很大程度上是为了发现信息。实际上，联络角色是专门用于建立管理者自己的外部信息系统的——它是非正式的、私人的、口头的，然而却是有效的。
